Каждой российской компании сегодня приходится предпринимать какие-то действия в условиях финансово-экономического кризиса. Мы приведем десятку наиболее популярных мер. Условно их можно разделить на три основные категории: помогающие экономить средства, защищающие активы от возможного риска и более прогрессивные, позволяющие компаниям не стоять на месте.

Затягиваем пояс
1. Сокращение штата. К сожалению, до сих пор это наиболее распространенное решение. Некоторые компании просто увольняют, другие — сильно урезают размер зарплаты, вынуждая сотрудников уходить по собственному желанию. Также получила довольно широкое распространение практика отправлять персонал в долгосрочные отпуска без содержания.

Но, по словам руководителя группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Светланы Куличевой, большинство руководителей стремятся сохранить должности для людей, давно работающих, лояльных по отношению к компании, просто высококвалифицированных специалистов. По мнению Ольги Зотовой, начальника отдела кадров компании «ИНЕО ВОСТОК» (проектирование инженерных систем), наряду с сокращениями следует проводить также реструктуризацию, связанную, в первую очередь, с перераспределением обязанностей.

Несмотря на то, что первая волна увольнений прошла, по мнению экспертов кадрового центра «ЮНИТИ», в апреле ситуация может повториться. Ведь к этому моменту многие компании подводят итоги работы за предыдущий год. Результаты такой оценки приведут к новым увольнениям под лозунгом сокращения издержек.

2. Урезание бюджета на дополнительные льготы. Сюда входят: отказ от некоторых программ обучения, отмена права на бесплатный отдых (или покупку путевок на специальных условиях), аннулирование скидок на внутрикорпоративные услуги, ограничение права пользования служебным автотранспортом, лимитирование оплаты за телефонные переговоры и интернет-услуги. 

— Начали компании с урезания представительских и накладных расходов, сни-жая суммы на закупку канцтоваров, — говорит Светлана Куличева. — Потом перешли к уменьшению соцпакетов, к примеру, сократив количество персонала, пользующегося услугами добровольного страхования. Сегодня многие жестко ограничивают сотрудников даже в размере командировочных. Новогодний корпоратив, и тот состоялся далеко не во всех компаниях.

3. Реформирование системы вознаграждения. Сегодня соискателю вакансий предлагают оклад, адекватный действительному вложению усилий. В некоторых фирмах уже работающим сотрудникам напрямую урезаны компенсации, где-то они уменьшены косвенно. Так, Вячеслав Мельников, генеральный директор издательского центра «Глагол», поясняет:
— Мы не снижали оклады своим сотрудникам, но в связи с перераспределением должностных обязанностей теперь людям приходится выполнять больший объем работы за прежние деньги. Таким образом, себестоимость труда стала меньше.

Иногда руководители предпочитают перевести часть персонала с окладной системы на сдельно-процентную. Это позволяет оплачивать только реально достигнутый результат. Урезаются также всевозможные бонусы, вплоть до полной их отмены.

4. Сокращение инвестиционных программ. Светлана Куличева, обобщая опыт компаний, с которыми ей приходилось работать, приходит к выводу, что «в процессе кризиса в большей степени пострадали фирмы, требующие постоянного финансирования». Крупные концерны, вкладывающие деньги в строительство, геологоразведку и другие области, зависящие от инвестиций, сегодня замораживают проекты. Эта мера позволяет корпорациям оптимально перераспределить высвободившиеся средства. Однако именно она приводит к значительному сокращению активности рынка. Переставая вкладывать средства, корпорации зачастую приводят к краху даже собственные дочерние образования.

5. Переориентация на отечественный рынок и госзаказы. Многие российские фирмы, имеющие выход на мировую арену или предполагающие такую возможность, в срочном порядке сворачивают все дорогостоящие зарубежные проекты. Переориентация также актуальна для производственных компаний, которые стали отдавать предпочтение более дешевому отечественному сырью. По словам аналитика Ивана Фокина, «сегодня часто бывает разумнее и надежнее работать на российском рынке, без излишних затрат, такая тенденция сохранится в ближайшее время». В строительном и производственном секторах компании переключились на государственные заказы. Стали активно участвовать в программах развития спорта и сельского хозяйства, искать заказчиков среди энергетических компаний и т. д.

Превентивные меры

6. Сохранение активов от риска. Многие руководители стремятся не только сэкономить, но и как-то обезопасить деньги компании. Например, путем вложения в стабильные программы, не связанные с основным видом деятельности фирмы, или с помощью страхования. Некоторые предприниматели пытаются разместить средства юридического лица на частных счетах. Юрист Алина Домкина комментирует:
— Если у банка начинаются проблемы (отзыв лицензии, процедура банкротства), государство гарантирует возврат такого вклада. Однако злоупотреблять этим преимуществом, конечно, не следует. Тем более что в последнее время появились случаи возбуждения уголовных дел по факту мошенничества в отношении руководителей компаний.

7. Безопасное планирование. К сожалению, в условиях кризиса планировать долгосрочное развитие компании крайне затруднительно. Рынок непредсказуем. Расходы могут оказаться значительно более весомыми, нежели прибыль.

— Многие компании не готовы рисковать, — утверждает Иван Фокин. — Сюрпризы могут преподнести и партнеры, и покупательская способность клиентов. И вообще, гарантированно работающие программы — это то, на что сегодня следует ориентироваться. Поэтому в условиях кризиса многие компании усиливают централизацию управления. Предпочтение отдается краткосрочным проектам.

Укрепляем позиции

8. Повышение качества продукта/услуги. Особых разъяснений данная мера не требует. Сегодня это уже целая философия, на ней построены многие теории управления. Но именно сейчас компании, не предпринимающие усилий по данной линии, оказываются в наиболее не-стабильной ситуации. В зависимости от отрасли, в которой трудится фирма, возможны различные способы улучшения результатов работы.

— В новых условиях должны поменяться приоритеты банковского бизнеса, методы привлечения средств и распределения ресурсов, подходы к работе с клиентами, — рассказывает начальник отдела управления ресурсов кредитного банка «Рублевский» Инна Белоусова. — Необходимо формировать новые продукты, которые будут востребованы в период кризиса. Если у заемщика проблемы с ликвидностью, нужно предложить совместные пути выхода из данной ситуации. А для этого необходимо создать более привлекательные условия, использовать маркетинговые программы.

9. Внутренние преобразования. К таковым относится целый спектр действий: поглощения одной фирмой других, реструктуризация подразделений в компаниях, внедрения инноваций в области управления. Ряд крупных организаций привлекает консалтинговые фирмы для того, чтобы совместно реализовывать программы по оптимизации. Эти меры могут быть избирательными или затрагивать все бизнес-процессы. Так, по информации кадрового центра «ЮНИТИ», часть компаний, максимально сузив штат в прошлом году, осознала, что многие функции стало некому выполнять. Теперь для организации эффективной работы они вынуждены вновь искать сотрудников даже на административные должности.

10. Стратегия на будущее. Несмотря на то, что планировать на долгий срок в условиях кризиса очень сложно, все же, составляя любые антикризисные меры, руководство смотрит вперед. Все шаги оцениваются, принимая во внимание перспективы развития после выхода из кризиса. «Инвестиционные планы компании не только не сворачиваются, наоборот, усиливаются, — говорит Сергей Чернышев, генеральный директор российского подразделения Ruukki (поставщик решений из металла для строительства и машиностроения). — Связано это с тем, что к концу 2010 года, когда начнется подъем, мы должны будем предоставить необходимые объемы продукции нашим клиентам».

Источник: журнал "Московский бухгалтер"